用制度保险

“企业内的每个职务和岗位都是用来做事的平台,不是个人的固定资产,更不是终身制的‘官帽子’,在其位就必须谋其事、尽其责。”这是江苏徐州矿务集团董事长、党委书记吴志刚2014年11月发表的署名文章《理解万岁》中的一段话。

2013年,徐矿集团在煤炭行业率先雷厉风行地进行了机构改革。

徐矿集团机关总部处级机构减少56%,管理人员减幅达71%;基层单位机构减少46%,管理人员减幅达34%,堪称徐矿集团史上之最。

与此同时,打破“铁交椅”的干部人事改革开始着手。建立“四自”管理机制、推行任期制契约化管理、试点“去行政化”管理等改革措施一一出台,徐矿集团建立了“能者上、庸者下”,用业绩说话的用人新机制。

让企业领导自我加压

“四自”管理是徐矿集团1年多来的热词,即企业领导人员“自我提拔、自我奖励、自我淘汰、自我革命”。通俗地解释,就是先把提拔、淘汰的标准定下来,到了限定的时间,对企业领导人是提拔,还是淘汰,不用评选审议,全凭个人业绩。

例如,选拔徐矿集团总经理助理,先设定几个明确的指标,如矿井年煤炭产量达到600万吨、实现安全生产和经营指标,企业年营业收入达到50亿元、实现安生生产和经营指标……只要能达到其中一个指标,二级企业的主要领导人就可以被聘为徐矿集团总经理助理。

再如,各二级单位自我比较,年度发展速度、发展质量最后三名,单位主要领导自动辞职,副职领导只拿基本工资;因经营不善单位被注销的,所有领导免职,与本单位职工同等安置。

2014年,徐矿集团有10余名矿级领导因未达到岗位要求被撤职、降职;因发生生产安全事故,有60余名管理人员受到处分。

“在这种岗位易变的新常态下,每个人需要做好思想准备,主动调整适应,让命运掌握在自己手中,肯做事、能成事的就一定有机会、有位置。”吴志刚说。

明确管理人员考核标准

“如果躺在过去的经验、成绩和功劳簿上睡大觉,工作自由散漫不在状态,肯定行不通。如果只会说空话不会干实事,甚至阻碍工作,一定站不住脚。任何企业都不会养闲人懒人、不作为乱作为之人。”以上也是吴志刚通过《理解万岁》一文告诉全集团职工的。

自2014年1月起,徐矿集团与新聘任及岗位调整的中层管理人员签订任期目标契约书,明确任期时间、任期目标、工作职责、权利义务、薪酬待遇、终止条件等具体内容。

徐矿集团有72名新调整岗位的中层管理人员签订了任期目标契约书。如果连续2年未实现年度目标,契约将提前终止。

此外,徐矿集团将机关科级干部任免权由集团组织部门下放到机关部室,由各部室进行选拔、考察、测评、聘任,报人力资源部备案。

科级干部引入聘用制管理模式,聘期为3年,各部室制定任期考核细则,在聘用期满实施考核,确定是否续聘。

给年轻人更宽广的平台

32岁的邱小兵是徐矿集团江苏科恩电子商务有限公司总经理。在担任这个职务之前,他在矿上办公室工作。徐矿集团准备打造自己的高新产业链,专业对口的邱小兵找到了自己的创业舞台,并出资入股,成为科恩电子商务有限公司持股管理层。

使企业管理团队年轻化、专业化、知识化,充满生机和富有活力,鼓励毛遂自荐、自由组合团队,为有能力想干事的人提供更多发挥才智的机会,是徐矿集团选人用人新机制的一部分。

2014年5月,徐矿集团在全集团范围内筛选了130名35岁以下、德才兼备、爱岗敬业、有文化、有基层实践工作经验的年轻专业人才,并采取“非常规方式”培养。如为其举办了3期专项培训班,让其通过业余脱产培训、专题研讨交流、轮岗锻炼等渠道,加快成长。

2014年,在这130人中,有1人被提拔为集团中层管理人员,2人被提拔为基层单位副总工程师,20多人牵头从事新兴产业创业,有力推动了徐矿集团转型发展。

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